제품이 그 정도 수준의 성공과 생명력에 도달했다는 것은 관여한 조직과 리더들이 변화하는 소비자 및 시장 트렌드에서 살아남기 위해 필요에 따라 피봇 또한 시도하며 끊임없이 제품 전략을 되돌아보았다는 말이다. 고객층과 제품 크기가 어느정도 성장을 이뤄냈음에도 의미있는 가치를 전달하기 위한 방법을 적극적으로 탐색을 했다는 것이다. 단지 그 뿐만 아니라, 주기적으로 제품의 단위경제를 개선 시키는 방법을 찾으며 불완전한 데이터를 두고 어디에 초점을 맞출지 정하는 어려운 사업 결정 또한 내려야한다.

  

제품이 생애주기 중 성숙 단계에 접어들면 수익 또는 성장은 정체기에 접어들기 마련이다. 이는 소비자 니즈의 변화, 그들의 핵심 니즈를 더 잘 대응하는 기술의 발전, 또는 레드오션이 된 시장의 공급 비율 등 이유를 동반한다. 도달하는 타이밍에 있어 전통적인 비디지털 제품과 차이를 보일 순 있지만, 디지털 제품은 보통 이 단계에서 가장 오래 머무른다.

 이럴 경우 보통 조직은 시장 점유율 유지를 위해 기존의 기능을 개선하거나 새로운 보완적인 기능으로 실험하는 데에 집중하기도 한다. 시장 과포화는 점유율을 확보하지 못한 제품들이 성숙 단계에 미처 접어 들기도 전에 나가 떨어지고 견고하게 자리 잡힌 경쟁자들만 남게 되어 복잡한 문제이다. 이는 곧 현재의 점유율을 유지하기 위해 경쟁력으로 가격 할인을 내세우는 꼴로 이어진다. 더불어 제품에 대한 확장 노력은 개발 및 유지보수 과정의 지속적인 효율화까지 이어지며 이 단계의 생산 비용까지 줄어드는 경향이 있다. 따라서 시장 점유율 확보와 동시에 수익을 창출하는 것이 조직의 주된 목표가 되는 것은 당연한 소리이다.